Døde ledere leder ikke

(inspirert av Jan Bjørneboe – Konserndirektør utvikling i ISS Facility Services sitt foredrag – Døde sjefer leder ikke)

Har man ansatt en dårlig leder, så får man som fortjent. En dårlig drevet organisasjon og få positive resultater. Men hvordan skiller vi de dårlige fra de gode? Hva kjennetegner de lederne som ikke lenger leverer? De lederne som har latt lederen i seg forvitre, eller enda verre dø ut?

Kanskje det viktigste spørsmålet; hva kan man gjøre for å få liv i dem igjen?

Før vi besvarer sistnevnte spørsmål, så skal vi se på hva som kjennetegner ”døde” ledere

1. Deres antagelser om arbeidsstyrken

De tenker gjerne at de ansatte er for dårlige, for vanskelig å få tak i, viser for lite engasjement eller rett og slett ikke er interessert.

Deres måte å omtale ansatte på er oftest preget av frustrasjon over andres manglende evne til å gjøre ting riktig, eller til å forstå

2. De har mange unnskyldninger

Sjeldent eller aldri er det deres feil at ting skjer som de gjør. Omstendighetene er skyld i at ting ikke går bra, og det mener de at det ikke er mulig å gjøre noe med.

3. Preges av kortsiktig tankegang

Det er alltid en liten krise på gang, og denne får lederens fulle oppmerksomhet. De mener ofte at langsiktig eller strategisk planlegging er noe man ikke har tid til dersom man skal få hjulene til å gå rundt.

4. Ser ikke konsekvensen av egen adferd

Innsikt og forståelse for egen adferds påvirkning på omstendighetene er totalt fraværende. De anerkjenner ikke at de kan være roten til de problemene de står ovenfor, og har ingen forståelse for egen rolle som kulturbærer i organisasjonen.

Å gjøre noe med disse lederne er en sammensatt og vanskelig, men ikke en umulig oppgave. Forsøk på å få de til å endre adferd kan dog føre til stor motstand og ofte resultere i en lang og tung personalsak.

Selv om det kan være ubehagelig, så er det kritisk for organisasjonen å håndtere disse lederne.

Så hvordan går man frem for å ta tak i problemet? Man gjør det på 1-2-3 ….4

 

Det starter med å skape forståelse for endringsbehovet.

For å kunne gjøre dette må vi forstå hvordan mennesker tar beslutninger, og våre beslutninger baserer seg i grove trekk på tre motivasjonsfaktorer.

Frykt – For tap av liv, helse, anseelse, posisjon, kontroll, penger osv.

Lyst – På sex, Tesla Model S, stort hus, penger, kjærlighet, god mat osv.

Behov – For luft, søvn, mat, hvile osv.

Sterkest av disse er behov, deretter frykt og til sist lyst. Eksempel på dette kan være når man overvinner frykten for å dekke behovene, men undertrykker lysten i frykt for konsekvensene.

For å få lederen til å endre seg må man sette vedkommende i en situasjon hvor de selvstendig fatter en beslutning om endring. Enten gjennom frykt for tap av stilling/posisjon, realitetsorientering knyttet til deres negative påvirkning på omstendighetene, eller ved å tilføre lyst gjennom motivasjon og oppfølging.

Valg av motivasjonsfaktor påvirkes oftest av hvor stort behovet for endring er. I de fleste tilfeller starter man med motivasjon og oppfølging, men ender oftest opp med å belyse konsekvens for manglende endring.

Ledelse må læres det også

De fleste ledere har blitt ledere fordi de har vært gode til noe annet

 

Dersom lederen ikke tidligere har utført sine oppgaver på en god måte så mangler de sannsynligvis kunnskap om hva god ledelse er, og har derfor ikke forutsetningene som er nødvendig for å kunne levere i henhold til forventningene vi stiller.

Det er derfor viktig å tilføre denne kunnskapen, enten gjennom lederutvikling, coaching eller en rollemodell/mentor.

Men man kan ikke forvente at kunnskapsøking alene vil skape endring.

(les også: Den bortkastede salgstreningen)

 

Definer tydelig forventninger og ønsket adferd

Det er ubehagelig, og det gjør vondt hver eneste gang, men dersom man ikke er tydelig på sine forventninger så vil ikke disse lederne kunne leve opp til dem. Dersom man har kommet til det punktet at lederen ønsker en endring, må man være veldig klar på hvordan og hva.

Skriv ned en utfyllende liste over hva du forventer av lederen, og hvordan du vil at vedkommende skal opptre. Se for deg scenarioer, og diskuter disse med lederen.

 

Tett oppfølging og tydelige krav

Lag en oppfølgingsplan, hvor dere setter av tid minst hver fjortende dag for å diskutere utviklingen. I planen må det også fremkomme hva som skjer dersom lederen ikke gjør det han eller hun skal, og hva som er utbyttet dersom vedkommende lykkes.

Gjennom oppfølgingsperioden må man påse at man selv kan identifisere seg med de forventningene man stiller til lederen, og at man selv leder gjennom å være et godt eksempel på den lederstilen man ønsker at skal prege organisasjonen.

Dersom man klarer å ta tak i de situasjonene som oppstår, og fortløpende korrigere adferden, vil lederen etterhvert adoptere den ønskede lederstilen, og tilpasse seg de endringene som kreves.

 

Har du ”døde” ledere i din organisasjon?

Når man har med ”døde” ledere å gjøre så vil man oppleve at omstendighetene er skyld i ting som skjer, selv etter at man er enige om at endring skal forekomme. Man vil også oppleve at en del av de tingene man har blitt enige om i planen ikke etterfølges, og da kreves det at du er veldig tydelig på hva du mener, og hva du aksepterer.

Døde ledere leder ikke, og veien fra å akseptere uønsket adferd til selv å kunne kalle seg en ”død” leder er ikke så lang som mange ønsker å tro.

For andre innlegg i denne sjangeren se vår blogg www.managementinstitute.no/nmi-fokus

Recent Posts

Leave a Comment

Hvordan skape Norges råeste kundeopplevelse