Den bortkastede salgstreningen

Klokken er 08:50 på tirsdags morgen, de første og mest ivrige kursdeltakerne kommer inn døren med et smil om munn, og spenning i øynene, de setter seg ned på favorittplassen i hesteskoen og nyter tydelig situasjonen.

09:00 er vi i gang, 25 mer eller mindre motiverte kursdeltakere har satt seg ned for å friske opp i salgskunnskapene, få noen nye tips på veien, og en dråpe inspirasjon til å skape bedre resultater for arbeidsgiveren.

Vel, stemningen er god, og påfyllet kommer, tilbakemeldingene etter dagen er kjempegode, snitt på 4,7 av 5 mulige. Dette må jo ha vært en kjempesuksess! Men var det egentlig det?

De fleste bedrifter som kjøper salgstrening, gjør det fordi de ønsker et resultat i den andre enden, de ønsker å øke mersalget, snittordren eller servicegraden. Det er på mange måter resultatet som i seg selv er incentivet for å kjøpe denne typen opplæring, men alt for sjeldent foreligger det en plan for hvordan teorien, teknikkene og inspirasjonen skal forvaltes etter kurset er over, og resultatet blir hvis man er heldig, en kortvarig resultatøkning, som en liten flodbølge som lager mye støy når den kommer, legger sine spor igjen etter seg, men ikke øker mengden vann i havet.

Det finnes i dag mange gode leverandører av salgstrening, hvor man kompenserer for disse effektene ved å skape «utviklingsprosesser» i stedet for events og lignende, disse baserer seg oftest på at salgstreningen skal foregå over tid, og benytte en rekke forskjellige verktøy og læringsmetoder for å skape langsiktige resultater.

Men også her opplever man at så fort konsulentene er ute av bildet så trekker organisasjonene i retning av gamle vaner igjen, og de varige resultatene uteblir i enden.

Grunnen til at dette skjer er at salgstreningen ofte sees på som løsningen for å nå målene, heller en ett av flere viktige virkemidler for å komme dit. Og de kritiske faktorene kultur, organisatoriske forutsetninger og ledelse blir glemt i planleggingsprosessen.

For å kunne skape varige endringer (som et varig resultatløft jo er) er man avhengig av å se mer helhetlig på utfordringen, og stille spørsmålene:

  • Hvordan må organisasjonen se ut for at vi skal kunne øke salgsresultatene?
  • Hvordan må kulturen i salgsorganisasjonen se ut?
  • Hvordan må lederne i organisasjonen jobbe for å sikre at man opprettholder resultatet og kulturen i fremtiden?
  • Hva må selgerne kunne som de ikke kan i dag?
  • Har selgerne nok tid til å gjøre det som skal til for å sikre denne økningen?
  • For å definere eller endre en kultur, hvem må da gjøre jobben?

Først når vi har dette bildet klart, er vi i stand til å legge en strategi som sikrer en god utvikling, skaper den kulturen vi trenger, og tar høyde for de organisatoriske forutsetningene som må på plass for å nå målene. Klarer man så å sikre en god implementering av denne strategien, så vil man lykkes, men dette krever eierskap til utviklingen i hele organisasjonen, motiverte og tilstedeværende ledere som ønsker endringen velkommen, og ikke minst ledere i første linje som evner å ta på seg oppgaven med å flytte fjellet.

Salgstrening er ofte et av de kritiske virkemidlene som må på plass for å nå målet, men dersom det får lov til å være det eneste, så vil dessverre resultatene ofte utebli, og investeringen være bortkastet.

Da finnes det kanskje bedre ting å bruke pengene på?

Recent Posts

Leave a Comment

flest-ledere-er-ikke-gode-nok-i-salg